لطالما نُظر إلى التعاطف على أنه مهارة إضافية لطيفة في العمل لا أكثر، ولكن أبحاث ديل كارنيجي (Dale Carnegie) العالمية تكشف عكس ذلك تمامًا: التعاطف قدرة استراتيجية أساسية تُبنى عليها المرونة التنظيمية، والتعاون الفعّال، والنجاح طويل المدى، وفي بيئة عمل تتغير بسرعة بين العمل الهجين، 

والتحول الرقمي، وارتفاع سقف توقعات الموظفين أصبحت القدرة على فهم مشاعر الآخرين والتجاوب معها كفاءة قيادية جوهرية، وليست مجرد لمسة إنسانية إضافية.

التعاطف: ركيزة أساسية للذكاء العاطفي

التعاطف ببساطة هو القدرة على إدراك ما يشعر به الآخرون والتجاوب معه بشكل حقيقي، وهي أداة لا غنى عنها لأي قائد يدير فرقًا متنوعة وديناميكيات عمل معقدة، وفي بيئات العمل المتنوعة يشكل فهم موقف الآخر محركاً حقيقياً لفعالية المؤسسة وتحفيز الموظفين.

وقد أظهرت الأبحاث أن التواصل والعمل الجماعي هما أهم مهارتين لمستقبل العمل من وجهة نظر المشاركين في الدراسة، وكلاهما يزدهر في البيئات التي يُمارَسف فيها التعاطف بشكل فعلي، حيث يشعر الموظفون بأنهم مرئيون ومسموعون ومُقدَّرون.

بصفته جزءًا من الذكاء العاطفي الأشمل يلعب التعاطف دورًا محوريًا في بناء علاقات إنسانية حقيقية، فبدون التعاطف يفقد الذكاء العاطفي فعاليته العملية، فهو ما يحوّل الوعي العاطفي إلى استجابة قيادية ذات معنى.

التوازن بين التعاطف والمساءلة

يختبر الموظفون ثقافة المؤسسة بشكل أساسي من خلال سلوك قادتهم المباشرين، فتعاطف القائد أو غيابه يشكّل مباشرة الطريقة التي يرى بها الموظفون قيم الشركة وبيئة العمل ككل، وبعبارة أخرى فإنّ تعاطف القائد يتحول في نظر الموظفين إلى تعاطف المؤسسة نفسها.

كشفت الدراسة العالمية من ديل كارنيجي عن فجوة لافتة في هذا الجانب:

●      27% فقط من الموظفين وافقوا بشدة على أن قائدهم المباشر يهتم بهم كأشخاص.

●      21% فقط وافقوا بشدة على أن قائدهم يهتم بتأثير الحياة خارج العمل على أدائهم الوظيفي.

هذه الأرقام تكشف مدى محدودية التعاطف الذي يشعر به كثير من الموظفين من قادتهم المباشرين، وهو أمر يتجاوز حدود العلاقة الشخصية ليتحول إلى خطر حقيقي على الاستبقاء، فكلما ارتفع تعاطف المؤسسة ازدادت نية الموظف بالبقاء، وكلما غاب ازداد ميله للتوقف عن العمل والمغادر

الاستبقاء: أفضل طريقة للاحتفاظ بموظفيك المتميزين

تُظهر الأبحاث أن مستوى التعاطف الذي يشعر به الموظف من مؤسسته يؤثر بشكل مباشر على قراره بالبقاء أو المغادرة، والأرقام هنا لافتة:

●      في بيئات العمل منخفضة التعاطف يُبدي ما يقارب ثلثي الموظفين (64.1%) نية ضعيفة للبقاء، مقابل 4.7% فقط لديهم نية قوية للبقاء.

●      في بيئات العمل عالية التعاطف تنعكس الصورة تمامًا: 67% لديهم نية قوية للبقاء، مقابل 6.6% فقط يفكرون بالمغادرة.

كما تُقدّر جمعية إدارة الموارد البشرية (SHRM) تكلفة استبدال موظف واحد بما بين 50% إلى 200% من راتبه السنوي حسب طبيعة الدور، وهذا يجعل الاستثمار في التعاطف قرارًا ماليًا مدروسًا بعائد استثماري ملموس.

الرضا الوظيفي: نتيجة مباشرة للتعاطف ومحرك إضافي للاستبقاء

كلما شعر الموظفون بتعاطف حقيقي من مؤسستهم ارتفع رضاهم الوظيفي بشكل ملحوظ، وقد أظهرت البيانات أن الموظفين في بيئات العمل منخفضة التعاطف يسجلون درجة رضا أقل من منتصف المقياس،

 بينما يسجل نظراؤهم في بيئات العمل عالية التعاطف درجة تصل إلى 26.7 من 30، وهي فجوة كبيرة تُظهر كم يشكّل التعاطف تجربة الموظف اليومية.

وبذلك يدفع التعاطف عجلة الاستبقاء بطريقتين: مباشرة عبر تعزيز الارتباط العاطفي بالمؤسسة، وبشكل غير مباشر عبر تحسين الرضا الوظيفي الذي يعزز بدوره نية البقاء.

التعاطف يحسّن أداء الفرق

لا يقتصر أثر التعاطف على الأفراد، بل يمتد ليشمل نجاح الفرق ككل، وقد أظهرت الدراسة أن كل زيادة تدريجية في مستوى التعاطف الملموس داخل المؤسسة ترفع احتمالية تحقيق الفرق لأهدافها بنسبة 11%، واحتمالية تجاوزها لتلك الأهداف بنسبة 21%.

بعبارة أخرى: التعاطف يفتح الباب أمام التميّز الفعلي، فحين يشعر الأفراد بأنهم مرئيون ومسموعون ومدعومون يصبحون أكثر تحفيزًا وتعاونًا وقدرة على تحقيق نتائج قوية

التواصل بتعاطف: حين تصبح القيم مرئية

بما أن التعاطف كفاءة قيادية جوهرية فإن أقوى وسيلة للتعبير عنه هي التواصل، والموظفون لا يستوعبون قيمًا مثل التعاطف أو النزاهة من خلال السياسات أو الأدلة الإرشادية، بل من خلال تفاعلهم الفعلي مع قادتهم، وهنا لا يهم فقط "ماذا يقول القائد"، بل "كيف يقوله".

التواصل بتعاطف يتجاوز الكلمات اللطيفة ليشمل:

●      الإصغاء الفعّال أثناء الاجتماعات والمحادثات

●      طرح أسئلة مفتوحة تعمّق الحوار

●      التعبير عن الفهم قبل تقديم الحلول

●      الاعتراف بالمشاعر خلف كلمات الموظفين والتحقق منها

●      تكييف أسلوب التواصل مع السياق العاطفي للموقف

حين يُظهر القادة هذه السلوكيات باستمرار يتحول التعاطف من قيمة طموحة إلى معيار تنظيمي معاش فعليًا.

الجندر والأجيال: كيف يختلف إدراك التعاطف؟

رغم أن التعاطف قيمة عالمية فإن طريقة إدراكه والتعبير عنه تختلف باختلاف الخلفيات:

بحسب الجندر: رغم تقارب مستوى التعاطف الشخصي بين الرجال والنساء اختلفت نظرتهم لمدى تعاطف مؤسستهم بشكل ملحوظ؛ إذ قيّم الرجال بيئة عملهم كأكثر تعاطفًا مقارنة بتقييم النساء لنفس البيئة.

بحسب الجيل: أظهرت الدراسة أن جيلي Z والألفية (Millennials) أكثر ميلًا لاعتبار مؤسساتهم متعاطفة، بينما سجّل جيل X وجيل طفرة المواليد مستويات أقل بكثير من التعاطف الملموس، مع بداية تراجع واضح لدى الموظفين فوق سن 45.

هذه الفروقات ليست تحديًا فقط، بل فرصة أيضًا: ففهم كيفية اختلاف تجربة التعاطف بين المجموعات يتيح للمؤسسات تصميم استراتيجيات تطوير قيادي وتواصل أكثر شمولية ومصداقية وتأثيرًا للجميع.

لماذا لا تزال المؤسسات متأخرة في هذا الجانب؟

رغم كل هذه الأدلة على أهمية التعاطف تكشف الأرقام فجوة واضحة بين إدراك قيمته وتطويره فعليًا:

●      22% فقط من الموظفين تلقّوا تدريبًا على الذكاء العاطفي خلال السنوات الثلاث الماضية.

●      14% فقط تلقّوا تدريبًا مخصصًا للتعاطف تحديدًا.

●      عند سؤال المشاركين عن أهم المهارات لمستقبل العمل، اختار 19% فقط الذكاء العاطفي، و15% فقط التعاطف.

وتضيف بعض الأبحاث بُعدًا آخر مثيرًا للقلق: 37% من الرؤساء التنفيذيين لا يعتقدون أن للتعاطف مكانًا في بيئة العمل أصلًا، رغم اعتراف الأغلبية بأنه غير مقدَّر بما فيه الكفاية.

وإلى جانب فجوة التدريب تبرز عوائق ثقافية وهيكلية أخرى تحدّ من انتشار التعاطف أبرزها:

●      التعارض بين القيم المعلنة والسلوك الفعلي للقادة، مما يقوّض الثقة.

●      غياب الأدوات والتدريب اللازم لتطبيق التعاطف بثقة واتساق.

●      مقاومة ثقافية تعتبر التعاطف أقل أهمية من مؤشرات الأداء.

●      إغفال اختلاف تجربة التعاطف بين مختلف الفئات داخل المؤسسة.